刘献君-大学战略规划中需要处理的若干关系

作者简介：刘献君（1945-），男，湖南宁乡人，华中科技大学教育科学研究院教授，博士生导师，院校发展研究中心主任，文华学院院长，从事大学德育、高等教育管理、院校研究。

摘要：为使战略规划更科学、更有效，大学在战略规划制定中要处理好三个关系，做到三个结合。一是连续性和阶段性相结合。为此，既要审视我国大学战略规划的发展历程，也应审视本校的发展过程和所处环境的变化。二是战略重点和一般相结合。为此，要准确选择战略重点，兼顾一般并适时进行战略转变。三是战略规划和战略实施相结合。为此，要变战略措施为战略行动，重视资源配置和战略评估。

关键词：战略规划；战略实施；战略管理

“十三五”即将结束，“十四五”即将开始。回顾和总结大学战略规划的发展过程，为使大学战略规划更加科学和有效，应处理好三个关系，做到三个结合，即连续性和阶段性相结合，战略重点和一般相结合，战略规划和战略实施相结合。

世界是过程的集合体，客观事物是作为过程存在的。任何事情的发展都有完整的过程，而过程又是由一个一个阶段组成的。事物发展既有连续性又有阶段性，学校的发展亦如此。因此，在战略规划的制定中要将连续性和阶段性相结合。

1. 连续性和阶段性结合，审视我国大学战略规划的发展历程

1956年，我国高等教育发展开始摆脱苏联模式，探索自己的道路，这成为新中国高等教育发展的一个重要节点。也正是在这一年，高校开始制定战略规划，如我见到的华中工学院（现华中科技大学）的五年综合规划。后来，由于众所周知的原因，学校战略规划中断。1980年起，随着国家发展规划的制定，清华大学、华中科技大学等一些高校开始制定“六五”、“七五”发展规划。21世纪初，因为本科教学工作水平评估的要求，各高校都开始制定发展规划，即“十五”、“十一五”规划等，规划意识开始形成并逐步取得一定成效。

由于战略规划制定是由上而下展开的，加之过程又非常复杂和艰难，在开始时规划的作用多停留在“纸上画画，墙上挂挂”，实际并未产生多大效用。因此，学术界、高校开展了对战略规划的持续探索。例如，2006年中国高等教育学会院校研究分会在西安举办了“大学校长与战略”国际学术研讨会，邀请国内外众多校长、学者参加。首先，这次会议提出从战略规划走向战略管理，要站在战略管理的高度将战略规划、战略实施、战略评估有机结合。其次，提出学校领导要高度重视战略，如果书记、校长不亲自抓，那么战略规划将达不到应有效果。再次，根据战略规划中存在的主要问题，提出了做好战略规划的五点建议。如将提高教育教学质量作为学校的核心战略，将经费筹措和规划摆在战略管理的突出地位等。^［1］2013年院校研究分会在昆明举办“院校研究数据分析的对象、内容和方法”学术研讨会，呼吁在战略规划过程中，重视运用大数据解决战略“定量分析不足，实证依据缺乏”等问题，从而提升战略规划水平。2019年，院校研究分会在武汉举办“院校发展战略规划编制”高级研修班。这次研修就新时代高校如何找准定位并制定战略目标，如何运用有效方法为规划编制提供依据，如何系统推进规划的编制、实施和评估等展开了充分研讨和交流，对“十四五”规划的制定产生了一定的指导作用。

经过20余年的努力，自觉、科学、有效制定战略规划的意识已然形成，战略规划的内涵、制定战略规划的方法和步骤已基本明确，越来越多的高校开始发挥战略规划的作用，以推进学校健康发展。但是，其间仍然存在一些问题，例如，有的学校书记、校长没有直接抓战略规划，学校重视战略规划的程度也不够；战略规划与战略实施、评估的结合仍不够紧密，相互脱节的现象仍然存在；部分高校制定的规划没有战略主题，因而难以突出战略重点，战略目标仍然停留在口号上，以战略措施代替战略行动，不重视资源配置，等等。这些问题都有待研究解决。

2. 连续性和阶段性相结合，审视学校发展过程

学校的发展是连续性和阶段性相结合的过程。在规划制定中，既要审视学校的历史发展过程，又要探讨学校发展现在处于什么阶段和位置。这样才能把握发展的目标、重点和举措。

学科是大学的基本元素，大学随着学科的发展而发展。学科发展是战略规划的重要内容。一个学科的成长，在一个生命周期内大体要经过起步、发展、提高三个阶段。因此，在规划制定中要审视学科发展的状态和趋势，分析本学科所处的发展阶段，明确本阶段学科发展的思路、目标、行动方案和评价标准。例如，华中科技大学在理工大学中率先发展文科，根据学科发展规律，逐个阶段推进。在起步阶段，主要是明确创建文科的思路，采取切实有效的行动，确立“应用为主、交叉见长”的方针。在发展阶段，主要抓住文化素质教育的开展和深刻认识文科发展的意义，依托理工优势重点发展特色文科，按照学科规律统筹文科发展各要素。在提高阶段，主要抓住基础文科的发展，建设一级学科，争取国家重大项目。由于做好了连续性和阶段性相结合，学校文科得以迅速、健康发展。

大学离不开管理，大学规划也应关注学校管理。马丁·特罗认为，“量的增长必然引起质的变化”，“规模是一切问题的根源”。周光礼认为，如果把大学看成一个数学模型，自变量是学生的规模，学生规模变了，教师规模、教学投入和教学空间等也必然发生改变。学校的管理模式也会随之发生改变。一般而言，学生规模在1万人以下，学校可以实行一级运行模式；当学生规模超过1万人，学校则必须实行校院两级运行模式。^［2］从精英教育到大众化乃至普及化教育，大学面临一场管理革命。因此，在规划制定中要分析学校发展阶段，特别是规模发展状况，从而确定管理创新的目标与模式。

学校的师资队伍、教学、科研、文化等都有一个发展过程，在规划时同样要注意连续性和阶段性相结合。

3. 连续性和阶段性相结合，审视学校所处环境的变化

战略管理的基本宗旨是利用外部机会化解或回避威胁，它关注外部环境对组织的影响。有研究表明，大多数高校四分之三左右的变化由外界因素引发。战略的主要特点是外向性。环境是变化的，制定战略规划一定要分析本阶段学校所处的环境。

我们现在正在制订“十四五”规划，面临什么样的环境呢？“十四五”时期是我国实现全面建成小康社会战略目标、开启建设社会主义现代国家新征程的重大战略转换期。刘国瑞认为，“十四五”时期，我国正处于百年末有之大变局。世界科技革命和产业革命风起云涌，国际竞争空前激烈，全球治理面临更复杂的因素。在这一形势下，国家面临战略目标转变以及区域协调发展、经济高质量发展、治理现代化等艰巨任务。^［3］这对高等教育发展提出了更高的要求。高校在制定“十四五”规划时，一定要抓住重大战略转换机遇，融入国家发展战略，从而推进学校发展。

我们现在制定战略规划，一般以五年为周期。在五年时间内不可能解决太多问题，所以一定要抓住发展中面临的最重要的问题，形成战略重点。同时，学校的发展是一个整体，各方面相互联系、相互制约，因而也要兼顾一般，关注学校发展中的基本问题。同时只有关注一般，才能保证战略重点的实现。在各阶段战略规划之间，由于战略重点改变，学校要实行相应的战略转变。

1. 战略重点和一般相结合，准确选择战略重点

选择战略重点要建立在对学校发展过程深入分析的基础上，把握节点，形成战略重点。在战略实施过程中，要抓住战略重点，冲破节点，牵一发而动全身，推进学校健康发展。例如，中国人民大学在制定“十三五”战略规划时，根据本校国际性不足的弱点提出了两个战略重点，即增强关键性学科实力和全力提升国际性。通过近五年的努力，学校发生了重大变化，国际性大大提升。^［4］又如1956年华中工学院在制定战略规划时，根据学校当时的状况，确定战略重点为“积极开展教学研究，提高教师科学水平”。围绕这一重点，学校采取了一系列措施帮助教师投入科学研究，在研究中提升科研水平，从而奠定了学校发展的基础。

战略重点要体现在战略主题中。战略主题是战略思想的体现，是战略目标和战略重点的高度概括。要将战略重点融入战略主题之中，从而引导师生明确学校发展的战略方向和重点，统一思想、凝聚人心。如我国即将完成的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》就吸取了大家的智慧，是一个非常好的文件，它的战略主题是“坚持育人为本，全面实施素质教育”。德国洪堡大学规划（2012.11-2017.10）的战略主题是“科学达致修养——培养探究思维”。但我国高校的战略规划大多没有形成战略主题，在制定“十四五”规划时应加以关注。

2. 战略重点和一般相结合，要兼顾一般

大学的根本任务是立德树人，主要职能是教学、科学研究、社会服务，管理中涉及的主要要素是理念、队伍、制度、资源、文化。在战略规划中，在抓住战略重点的同时要兼顾这些因素。更为重要的是，在规划这些因素时要围绕战略重点来展开，通过兼顾一般来实现战略重点，否则战略重点就成了空中楼阁，不可能实现。

文华学院在建校时提出了三个十年目标：起步，发展，提高。2013年第一个十年结束时，学校提出了第二个十年的发展思路和重点，即“优化结构、重点突破”。然后，学校将这一战略重点分解到以下几个方面：

一是优化学科结构，力争特色学科建设有战略性突破。学校对现有学科专业进行调整和优化，在普遍提高的基础上突出重点。即全校形成2-3个重点学科专业，每个学部培育1-2个重点学科专业，每个学科专业形成自己的优势学科方向。

二是优化师资结构，力争人才梯队和科研团队有标志性突破。其标志是一批优秀的中青年教师脱颖而出，实现学科专业带头人主要是老教师向主要是中青年教师的转变，以中青年教师为骨干的教学、科研团队能承接和完成国家、省部级重大研究项目，师资队伍结构发生根本的变化。

三是优化人才培养结构，使个性化教育在实践中有创造性突破。学校要调整和优化人才培养的规模、层次和专业结构，特别要重视优化课程结构、加强课程建设，实现学校和社会的结合，教学和科研的结合，为学生的个性发展创设广阔空间。

四是优化资源结构，力争在资源转化上有发展性突破。资源匮乏是制约民办高校发展的主要原因。学校要努力争取资源，既向政府争取政策和资源，也要面向社会、服务社会，在服务中争取资源。学校还要创造资源，通过多种途径筹集资金。

五是优化组织结构，在发挥管理制度灵活性上有实质性突破。制度的灵活性是民办高校发展的一大优势，必须充分利用这一优势，在制度建设上有实质性突破，从而推进学校的发展。

3. 战略重点和一般相结合，适时进行战略转变

战略重点不同，相应的战略方针、战略思想、战略行动亦不同，而且“一般”的规划也不尽相同。因此，随着战略重点发生改变，要适时进行战略转变。近40年来，华中科技大学在发展过程中随着战略目标和战略重点发生改变，相应地实行了战略转变，促进了学校的发展。其突出的战略转变有三次。

第一次战略转变发生在20世纪80年代至90年代初，学校的战略目标和重点是建成国内一流大学，为此实行了以下战略转变：由教学到教学科研相结合，由本科教育为主到本科教育和研究生教育并重，由单纯的工科到理工文管多学科共同发展。这些转变都十分重要。例如，本科生和研究生的比例反映了一所大学水平的高低。在2019年，湖北大学招收研究生1000多人，本科生5000多人；华中科技大学招收本科生8000多人，研究生9000多人；清华大学招收本科生3000多人，研究生8000多人。

第二次战略转变发生在20世纪90年代中至21世纪初，学校的战略目标和重点是建成世界知名高水平大学，相应的核心战略转变是由科学教育到科学教育与人文教育相融合，由教学、科研到学、研、产三足鼎立。这两个转变由华中科技大学率先提出并持续实践，在国内高等教育发展中起到了引领作用，也有力地推进了学校战略目标和战略重点的实现。

第三次战略转变从2012年开始延续到现在，学校的战略目标和重点是建设世界一流大学。一流大学要有一流的教学、一流的科研、一流的师资、一流的经费和一流的管理。华中科技大学基于自身现状和存在的差距提出了三个转变：从数量发展向质量提升转变；从工医优势向综合优势转变，进行综合性大学建设；从以教师为中心的教学向以学生为中心的教学转变。

战略转变要“适时”，学校应根据连续性发展的需要，确定是否转变、怎样转变。学校主要领导有任期，都处于学校发展的某一阶段。主要领导上任以后，要审视学校发展历史，从而确定自己任期内学校的发展目标、思路和重点，切忌为了“政绩”而不顾连续性，随意提出新的发展目标和重点。1984年，华中工学院领导班子换届，李德焕书记、黄树槐校长沿袭了上一任领导制定的发展目标和重点，没有提出新的目标，仅在战术上提出“异军突起、出奇制胜”。李德焕书记形象地说：“前任领导挖了一个坑，我们的任务是把这个坑填满。”他们用了十来年时间填“坑”，既实现了前任提出的战略目标和重点，又为后任领导学校发展奠定了基础。如果每任领导都不顾发展的连续性，各人自搞一套，学校肯定难以健康发展。

战略规划和战略实施脱节是战略规划作用难以发挥的一个重要原因。战略规划仅仅是为发展指明战略方向，确定战略目标，明确战略重点和战略行动，而要将这些转化为现实绩效，推进学校健康、持续发展，则要靠战略实施。战略实施的难度在于，战略规划是行动前部署力量，战略实施则是在行动中管理和运用力量；战略规划是一个思维过程，而战略实施是一个行动过程；战略规划中需要协调的是少数人，战略实施则要协调全体师生的力量。战略规划和战略实施相结合十分重要。

1. 战略规划和战略实施相结合，在规划中变战略措施为战略行动

有战略措施没有战略行动，这是战略规划制定中存在的最突出问题。战略措施属于发展策略，还不是战略行动。战略行动是实现战略的具体安排，不能用战略措施来代替战略行动。战略措施可以有，但应放在战略行动中。我们的战略规划往往缺少战略行动这一部分，而多数国外知名大学的规划中都有战略行动部分。如前述洪堡大学的战略规划，它针对每个战略目标都提出了战略行动，表1显示了其针对目标3（建设“有利于学术自由”的管理）提出的具体战略行动。

2. 战略规划和战略实施相结合，重视资源配置

大学是消耗稀缺资源的机构。企业与学校相比，企业水平越高，赚钱越多；大学水平越高，花钱越多。资源既是教育发生发展的基本条件，也是大学与社会互动交换的载体。大学战略规划要十分重视资源，如果不重视资源配置，规划就难以实施。

大学三大功能的实现都要靠资源支撑。资源的多少影响大学战略选择自由，资源雄厚，战略选择就多，如果只有两三个亿，那么战略很难选择；资源结构决定校长工作的方向和重点，公办学校“跑部前进”，民办学校靠学生，那就要把教学搞好，要追求生源，两者方向不一样；资源的依赖性决定组织的管理模式；战略重点要依靠资源来保证。

资源之于大学主要涉及三个方面。第一，资源获取，即办多少事找多少钱。计划经济时代，政府给多少钱大学办多少事，现在市场经济环境中，大学办多少事就要找多少钱，这就看各自的本事。第二，资源配置，即有了钱要怎么配置，怎么保证重点。第三，资源转化，即资源成为大学与社会互动交换的载体。资源转化是资源在个体发展、组织发展、社会发展之间的创造。资源转化是学校获取资源的重要方式，是在实践中解决大学办学与政府、社会之间关系的钥匙。

资源可以分为三类：基础性资源、发展性资源、衍生性资源。每一类资源又分为三种要素，基础性资源包括人力、物力、财力；发展性资源包括知识、政策、市场；衍生性资源包括理念、文化、制度。资源转化就是在三类九要素中相互转化。

资源转化的路径可分为三种：一是结合性转化，即资源联合嫁接路径；二是结构性转化，即资源结构优化路径；三是认知性转化，即资源内生路径。

事实上资源转化是篇大文章。前任教育部部长陈至立曾多次讲到英国华威大学，该校能在较短时间内跻身世界一流，很重要的一条就是善于资源转化。通过资源转化，获取基础性资源，实现价值优化，激活办学活力，提高人才培养质量

3. 战略规划和战略实施相结合，重视战略评估

战略评估是审视战略规划、监控战略实施并对其进行系统性评估的过程。战略评估至今仍然未被大家重视。推进战略规划和战略实施相结合，提高规划的科学性和有效性，应十分重视战略评估。做好战略评估可以从以下几方面着手。^［5］

其一，审视战略规划。战略评估首先要对战略规划进行审视和评估。评估的内容包括规划是否符合高等教育规律，是否适应社会发展要求，是否符合学校发展实际，是否具有现实可操作性。评估方式之一是邀请校外专家、有关领导、教师及学生代表对规划进行论证。

其二，评估战略实施。首先，检查战略基础，了解构成现行战略的机会与威胁、优势与弱势等是否发生了变化，发生了何种变化，因何而发生变化。其次，衡量战略绩效，对预期目标与实际效果进行比较，研究在实施战略目标过程中取得的结果。最后，修正与调整战略，在检查战略与衡量绩效的基础上，作出延续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。

其三，评估资源利用效率。在战略评估中，要对全校及各单位的资源利用效率进行评估。要考察投入与产出比，进行成本分析，通过对资源占用与消耗、工作业绩的综合分析，对学校及各单位的资源利用效率作出评估。

战略规划制定过程是一个共同创造的过程。每所大学的发展历史、学科结构、人员结构不同，发展中遇到的问题也不同，其战略规划都需要创造。大学师生有文化、水平高、有智慧，学校规划最终要靠师生实施，需要大家认同。因此，在规划制定过程中要汲取群体智慧、凝聚共识，调动师生参与学校发展的自觉性、积极性和创造性，共同制定好规划。

参考文献：

［1］刘献君.大学校长与战略——我国大学战略管理中需要研究的几个问题［J］.高等教育研究,2006,(6):1-12.

［2］［4］周光礼.中国大学的战略与规划：理论框架与行动框架［J］.大学教育科学,2020,(2):10-18.

［3］刘国瑞.国家重大战略转化期高等教育现代化的定位与思路［J］.高等教育研究,2020,(5):1-12.

［5］刘献君.论战略管理与大学发展［J］.高等教育研究,2016,(3):1-13.